Коллеги говорили об этом по-разному: кто-то отмечал открытость компании к изменениям, другие размышляли про непрерывный поиск новых путей развития, нашу динамику и внутреннюю молодость. Те, кто работают с нами пять, десять, а кто-то и двадцать лет, удивлялись, как быстро пролетели эти годы — потому что ни один из них не был похож на другой, принося с каждым новым проектом новые вызовы, задачи, эмоции и знания.

Читая результаты исследования, я думала о том огромном пути, который прошла компания за 27 лет — пролетевшие незаметно и изменившие ее полностью. В 1994 году «Аэроклуб» был классическим тревел-агентством, куда клиенты обращались за единственной, по сути, услугой — выпиской билетов. Кто мы сегодня? По-прежнему операционная компания? Консалтинг? TravelTech? IT-разработчик? Поставщик цифровых услуг для бизнеса? Предлагаю поразмышлять об этом вместе!

Первые шаги в сторону автоматизации мы сделали еще в конце 90-х годов, и нашими главными мотиваторами на этом пути были, конечно, клиенты. Количество транзакций росло в прогрессии и в какой-то момент стало очевидно, что с таким объемом задач по оформлению билетов, гостиниц, трансферов и прочих услуг — и все это в разных системах бронирования! — справляться «вручную» уже невозможно. Неизбежно пострадает сервис, нарушения SLA будут случаться все чаще и чаще. Именно тогда «Аэроклуб» разработал первую внутреннюю IT-платформу — единую систему для агентов, которая не только интегрировала всех поставщиков тревел-услуг, но и давала нашим специалистам автоматические подсказки по тревел-политике клиента. Благодаря этому и другим проектам по роботизации бэкофиса производительность компании постепенно выросла до 800 транзакций на человека в месяц — и это на фоне стандартных для рынка 400−500! Круто? Да, но клиенты бросали нам новые вызовы.
Интерес к статистике и отчетам, аналитика на основе Big Data, растущая потребность клиентов в оптимизации расходов и эффективном управлении бюджетом — и вот уже внутри нас растет экспертиза в области консалтинга, а «Аэроклуб», следуя глобальным трендам, трансформируется в Travel Management Company. «Просто операционка» остается в прошлом.

Параллельно мы начинаем активно развивать собственные флагманские продукты: OBT и мобильное приложение. Количество IT-проектов и объем разработки растут так интенсивно, что в 2013 году становится очевидно — компании уже недостаточно стандартного IT-департамента, обеспечивающего техподдержку пользователей. Так появляется «Аэроклуб Инновационные Технологии».

Пожалуй, здесь стоит сделать паузу. Внутренняя роботизация, цифровые сервисы для клиентов, отдельное юридическое лицо, «заточенное» на технологии… Достаточно ли всего этого, чтобы сказать, что уже тогда, десять лет назад, «Аэроклуб» стал полноценной IT-компанией? Конечно, нет. Для стабильной работы платформы TIME не нужен проектный офис, бизнес-аналитики или product-менеджеры. Не нужен и новый стиль мышления, новые корпоративные ценности. Стоит признать, что в начале 2000-х мы и сами не проводили четкой границы между агентским и IT-бизнесом: «Аэроклуб» продолжал работать в «одном котле». Наша собственная ментальность по-прежнему «жила» в парадигме классической ТМС. Не удивительно, что и клиенты видели в нас «поставщика тревел-услуг».

Все изменил кризис. Да, мы и до этого ежегодно делали 2−3 проекта в области интеграции с системами клиента для создания бесшовного процесса работы с командировкой. Но в 2020 году количество таких запросов выросло многократно. Временный спад операционной активности стал прекрасной возможностью не только для нас, но и для клиентов более пристально посмотреть на принятые бизнес-процессы, часто не менявшиеся годами. Важно, что теперь такие исследования делались тревел-специалистами «с оглядкой» на большие проекты по автоматизации основной деятельности своей компании. Стало очевидно, что огромный потенциал для повышения эффективности через технологии лежит не только в области «ядра» бизнеса, но и внутренних сервисов: HR, административной функции, тревела. Только за весну-лето 2020 года мы получили от клиентов несколько десятков запросов, лишь опосредованно связанных с оформлением командировок. Это были полноценные IT-проекты разного масштаба, от внедрения дополнительных настроек к платформе TIME — модулей и сервисов, представленных на нашей «Витрине», — до доработок, направленных кастомизацию платформы клиента для создания уникального продукта и крупных интеграций, полностью меняющих бизнес-процесс. Запрос на «агентский бизнес» в какой-то момент полностью уступил место запросу на проекты в области разработки и автоматизации, в нас стали видеть IT бизнес-партнера. И мы были к этому готовы.

В ответ на новые потребности рынка у нас уже было сформулировано новое понимание продукта — именно продукта «Аэроклуба», а не разрозненного набора IT-инструментов для решения тех или иных задач на стороне клиента или внутри компании. Продукта, обладающего стабильными характеристиками, управляемого выделенной командой, с четкой стратегией развития и улучшений, источником которых становятся эволюционирующие потребности пользователей. Продукта, который подлежит монетизации, обладает конкурентными преимуществами и требует постоянных инвестиций.
Изменилась и структура компании. Работа над технологическими задачами клиентов «под ключ», от предпроектной аналитики и формулировки технического задания до опытно-промышленной эксплуатации и техподдержки, потребовала full scope подхода и кросс-команды, которая «живет» и в бизнесе, и в IT. Анализ рынка и генерация гипотез в соответствии с приоритетами бизнеса; четкие бизнес-планы с расчетом трудозатрат, контроль результат и сроков исполнения; road map продукта; синхронизация подходов разных команд разработки к решению задач; поддержка и передача знаний об архитектуре систем; выбор технического стека — вот лишь некоторые задачи и компетенции, накопленные экспертами «Аэроклуба» еще до пандемии и многократно усиленные в 2020 году. А внедрение принципов проектного менеджмента потребовало и новых методов продуктовой разработки: в нашу жизнь прочно вошли Kanban, Agile, Scrum и другие гибкие методологии.

Важно, что меняется и корпоративная культура. Даже агенту, повседневные задачи которого все еще сфокусированы вокруг бронирования услуг, очевидно: мы продаем не выписку билетов.

В чем ценность «Аэроклуба» для клиентов сегодня? В умении подобрать оптимальный маршрут по выгодной цене? Или в поддержке IT-платформы, позволяющей сотруднику компании-клиента сделать это бронирование самостоятельно в режиме онлайн? Конечно, нет. Рынок предлагает огромное количество технологичных инструментов и вариантов операционной поддержки компаний и деловых путешественников — эта услуга давно перестала быть уникальной.

«Аэроклуб» идет дальше, трансформируясь из «поставщика тревел-услуг» в полноценного IT-партнера, задача которого — повышение эффективности бизнес-процесса клиента за счет автоматизации отдельных участков или комплексной цифровизации. Пока эти проекты на 95% связаны с процессом командирования, а нашими заказчиками со стороны бизнеса чаще всего выступают специалисты административной или HR-функции. Но уже сделаны первые шаги в сторону автоматизации бухгалтерского и финансового блока, и мы точно не планируем останавливаться на достигнутом и будем активно развивать направление заказной разработки, покрывающей любые направления и любые запросы на стороне клиента. Именно в это «Аэроклуб» вкладывает сейчас все силы. Сервис и счастье клиента — по-прежнему наша главная ценность. Просто сегодня у нас появилось так много новых компетенций и инструментов, чтобы поддерживать и развивать эту ценность, открывая в ней новые грани!