Чтобы отметить все заслуги нашей ИТ-команды, руководители «Аэроклуба» на секундочку закрыли глаза и попробовали представить себе, как бы выглядела работа их отдела без «Аэроклуб ИТ» — а потом рассказали об этом в корпоративном дайджесте. Благодарностей, воспоминаний, рассказов о проектах и немного пугающих фантазий на тему «если б не было ИТ» набралось на целую статью! Но все сходились в одном: нет ИТ команды — нет развития компании. Это скелет и мускулы, жизненная сила «Аэроклуба».
Коллеги отмечали, что за эти годы команда «Аэроклуб ИТ» повзрослела, выросла профессионально, создала собственные правила игры и целую линейку лучших продуктов в отрасли!

И, конечно, не остался без внимания и благодарностей коллег исполнительный директор «Аэроклуб ИТ» Александр Жуков, которого называли не иначе как «скорая помощь», даже не так — «реанимация» в наших проектах! Человек, у которого всегда есть гениальная идея и с которым любой вопрос решается максимально просто.

Мы поговорили с Сашей о том, каким был его путь в компании, чем занимается его команда, как развиваются технологические продукты и сервисы «Аэроклуба» и почему за автоматизацией — будущее.

— На самом деле моя жизнь в «Аэроклубе» началась вообще не с ИТ — тогда и структуры-то такой в компании не было. Был только отдел системного администрирования, где работали два человека, и занимались они компьютерами, сетями, интернетом, телефонией. А пришел я в отдел международных агентских продаж, которым в те годы руководила Наташа Майорова*. Через пару лет я стал ее заместителем. Тогда у нас были выделены отдельно внутренние перевозки, международные перевозки, отельный отдел, отдел железнодорожных перевозок — то есть не было универсальных агентов, как сейчас. А еще интересно, что мы были совмещены с колл-центром: на наш отдел шли все входящие звонки, а мы их перераспределяли по другим отделам.

И вот какой-то момент уже в роли заместителя отдела у меня появились задачи, связанные с разгрузкой агентов. Потому что заявок было много, отдел небольшой, людей все время не хватало. Первая придумка была связана с распределением заявок внутри почты по папкам. Мне кажется, в каких-то отделах это до сих пор работает.

Следующий этап автоматизации был связан со скриптами Amadeus — такими мини-программами для взаимодействия с GDS. То есть Amadeus тогда предложил агентствам некий язык для автоматизации ряда процессов в части оформления услуг. Мне было это интересно, плюс я немного в этом разбирался, ведь мое образование как раз связано с ИТ — я выпускник МИРЭА. И, изучив эти скрипты, я начал пробовать, что еще можно автоматизировать, — так появилась система по обработке «очередей». Такие «очереди» на фоне растущих объемов компании были тогда настоящей проблемой. Мы ежедневно открывали список бронирований в Amadeus — их было, например, 100. Далее нужно было открыть каждое, решить, к кому относится эта задача, и либо обработать ее самому, либо «перебросить» другому агенту. Программа, которую я написал, автоматически запускалась и «разбрасывала» эту очередь, определяя агента по референции. То есть мы автоматизировали процесс таким образом, что можно было просто нажать на кнопочку и сидеть смотреть на экран — как очереди сами очищались. Наташа Майорова тогда говорила, что это похоже на стиральную машинку: я не понимаю, как это работает, но я просто сижу и смотрю, как она крутится. Какая-то магия. Потом эта программа работала в «Аэроклубе» еще лет десять.

Но по-настоящему меня заметили, когда наш глобальный партнер BCD Travel предложил изменить систему профайлинга — перейти на новый стандарт хранения профилей клиентов. Всех сотрудников всех клиентов «Аэроклуба», а это десятки тысяч профилей, которые, по сути, нужно было заново создать вручную. Это казалось какой-то нереальной задачей! И тогда было решено написать некий скрипт, который сначала выгружал все профили в excel, где они проходили проверку, а затем робот отправлял их обратно в Amadeus, но уже в новом формате. По тем временам это был масштабный технологический проект. И мы реализовали его примерно за месяц — это был прямо успех!

И тогда Денис (Матюхин — прим.) предложил мне совмещать агентскую работу с деятельностью в отделе «Учета и технологий» Миши Романова* — это был такой первый вариант будущего проектного офиса, где в основном решались задачи по отчетности, реестрам, учету продаж. На тот момент Миша работал там один, а слово «айти» даже не звучало. И я согласился — работать вечером или во время каких-то агентских пауз. Предложение полностью перейти на сторону технологий поступило мне в разгар кризиса 2008 года. На тот момент у нас в офисе уже появилась комнатка, где даже сидели два программиста — Сережа Курт* и Миша Пырочкин*. При этом параллельно мне пришел другой оффер тоже внутри «Аэроклуба» — стать начальником отдела внутренних перевозок. Причем мои коллеги по операционке убеждали меня, что идти в ИТ не нужно — там только скука и занудство! Я думал пару дней.

— Тогда еще не было такого тренда, как сейчас — что все хотят в ИТ. Да и денег мне в этом оффере предлагали меньше. Но мое первое место работы — компания «Авантикс», первое онлайн-агентство в России, запустившее свой собственный онлайн-продукт для B2C. Кстати, сегодня это всем известная компания AnywayAnyday, которая с 2018 года находится под управлением «Аэроклуба» — вот такие повороты судьбы! И я тогда понимал, что, если еще на старте моей карьеры билеты уже выписывались роботами, рано или поздно все будет уходить в автоматизацию. Параллельно как раз в этот период был внедрен электронный билет и вообще многое становилось другим. Это выглядело как стремительно меняющаяся сфера и было как минимум интересно. И, конечно, я выбрал именно этот путь.

Когда коллеги — особенно новые сотрудники — слышат, сколько лет я работаю в «Аэроклубе», обычно удивляются. Типа — ого, ничего себе, а что, так можно было? Ведь скучно работать в одной компании столько лет! Я всегда на этот вопрос отвечаю так: я никогда не находился в одной и той же роли больше пяти лет. Раз в пять лет у меня кардинально что-то менялось. А это очень удобный вариант — ты все про компанию знаешь, людей знаешь, но у тебя меняется сфера, круг задач, и ты начинаешь все заново. И это как раз избавляет от истории «мне скучно, мне надоело».

— Если говорить верхнеуровнево, «Аэроклуб ИТ» делится на три больших блока. Первый — классический ИТ-департамент, отвечающий за «железо» и офисное ПО, а также сисадмины. Это база, «айтишники» в собственном смысле слова.

Вторая большая структура — разработчики, аналитики, тестировщики и все, что с этим связано. А еще BDM-мы (Business Development Managers — прим.) — люди, которые управляют планами этих команд. Очевидно, что именно команда разработки больше всего выросла за последние годы и будет продолжать расти — пропорционально задачам бизнеса, клиентов и инвестициям. Внутри «Аэроклуб ИТ» до сих пор «живет» тот самый отдел технологий Миши Романова, поддерживающий и развивающий Tickets, нашу мидл-офисную систему. А еще отдел 1С-разработки — это тоже краеугольная часть нашего бизнеса, без которой и финансам, и HR, и многим другим отделам было бы очень сложно функционировать.

Департамент разработки — наше самое большое поле для экспериментов с методами управления командой. Здесь мы пробовали и Scrum, и Kanban, когда-то жили без каких-то Agile-методологий, а был и период вообще без каких-либо методологий! Изменения каждый раз проходили эволюционно, к чему-то мы возвращаемся — и каждый раз это движение по спирали вверх.

И третья структура — это «Департамент сопровождения», то есть специалисты, отвечающие за настройку систем, за контент. Ведь когда мы что-то делам и что-то создаем, автоматизируем, кажется, что мы полностью заменяем человеческий труд и за счет этого экономим ресурсы. И это действительно так, но с одной оговоркой: и роботов, и автоматизированные станки, тоже нужно обслуживать. Настраивать, а при поступлении новых станков — разворачивать и устанавливать. Это все и называется «сопровождение», и это тоже люди, тоже ресурс. Наш департамент сопровождения по сути принимает те системы, которые были реализованы у нас в разработке, и дальше реализует все те настройки, которые там нужны.

А еще новые настройки наших продуктов и сервисов постоянно инициируются клиентами — обычно это сотни заявок каждую неделю.

— С точки зрения разработчика, абсолютно все поступающие к нам задачи — клиентские. Но если подняться на уровень выше, станет очевидно, что с точки зрения таких целей «Аэроклуба», как увеличение клиентской базы, оборотов, доходности, доработки для любого крупного клиента — это продуктовые задачи. Ведь если какие-то функции, добавленные по запросу отдельного клиента, позволяют нам затем выигрывать больше тендеров, значит, тем самым мы развиваем свой продукт. Другой вопрос, что часто это бывают и небольшие, и немасштабируемые задачи. И для того, чтобы между нашим видением продукта и задачами клиента не возникало разрыва, несколько лет назад в компании появился отдел бизнес-аналитики и экспертизы, который возглавила Вика Рыкунова.

Как было раньше? К нам приходили коллеги из отдела продаж, или КАМ, или операционных подразделений, и говорили: в TIME нужно добавить, условно, указание веса ручной клади. На что они опирались при постановке таких задач? Конечно, на потребности тех клиентов, с которыми взаимодействуют здесь и сейчас — например, в текущем тендере. В итоге задачи на разработку копятся, копятся, и вот их уже 100. А ты за период можешь выполнить только, условно, 10. Как выбрать? А параллельно у тебя есть еще и развивающие продукт задачи, например, новый дизайн TIME. Нам это сейчас нужно или нет? Возможно, для клиентов не нужно — им важнее какую-то новую кнопку добавить. А с точки зрения развития продукта — это важный шаг.

С появлением отдела Вики этот вопрос решился — у бизнес-аналитиков есть четкая схема принятия таких решений, в том числе основанная на количестве похожих обращений. А еще мы все научились считать: сколько на ту или иную задачу нужно аналитику, сколько тестировщику, разработчику. Мы понимаем стоимость каждого часа и то, кто и чем в эти часы будет заниматься. Наша стоимость не калькулируется из воздуха. Мы стали понимать стоимость доработки, а не просто делать все подряд.

И мы больше не спорим с КАМами или коллегами из отдела продаж, что важнее. Бизнес-аналитики «взвешивают» входящие задачи на основе суммы факторов и принимают решение, а ИТ-команда отвечает за сроки.

— Если говорить про контактных лиц во время тендерных встреч или презентаций, то раньше в основном это были представители закупок, тревел-координаторы, возможно, кто-то из топов.

Сейчас мы как ИТ все чаще взаимодействуем с людьми, отвечающими за процессы автоматизации. И это уже не просто переход на онлайн, это что-то большее. Как правило — создание автоматизированных систем «единого окна» для сотрудников компаний. И цель таких проектов — это экономия времени. В первую очередь, за счет того, чтобы сотрудник не делал что-то на бумаге. И выполнял свои задачи быстрее. Например — быстрее оформлял командировку. На всех этапах: согласования, выбора услуг, отчетности.

Как правило, в работу над такими проектами вовлекаются проектные менеджеры на стороне клиента, аналитики, потом подключаются разработчики, специалисты SAP или еще каких-нибудь учетных систем. Иногда бывает, что «на входе» мы общаемся с тревел-координатором, он говорит что-то одно, мы начинаем следовать намеченному плану, и потом появляются вдруг какие-то проектные люди и все кардинально меняется и вырастает огромный проект. И все начинает крутиться гораздо серьезнее и круче.

Работать стало, конечно, проще. Потому что решать вопросы напрямую всегда лучше.

— Если перечислять не только наши ключевые продукты, в которых есть пользователи: ASIA, ASIM, TRAIN, агентская консоль «Аэроэкспресс», различные консоли, где делаются настройки тревел-политик, сервисных сборов, трехсторонних контрактов все продукты, — но и вспомогательные сервисы, системы и роботов, наберется не меньше 200 инструментов! Есть даже наша собственная консоль геолокации, где мы ведем свой справочник городов, стран, отелей, типов номеров отелей, фотографий номеров и так далее. Где-то этим пользуются агенты, где-то — люди, отвечающие за контент, настройки. И все это наши собственные разработки.

Самым первым был ASIM — его написал Сергей Курт. Цель была в том, чтобы автоматизировать и хоть как-то упростить для агентов жизнь при бронировании отелей через «Академсервис».

Потому была ASIA в своей самой первой версии — она создавалась уже при моем участии. Первая задача была самая простая — нужно было просто отправлять клиентам расписание. В PDF файле на русском языке. Потому что все другие агентства тогда отправляли расписание, просто копируя коды с экрана Amadeus. Разобраться в этих аббревиатурах и цифрах простому человеку было достаточно сложно. Если нужно было расшифровать — агенты делали это вручную, что занимало кучу времени. И когда эти PDF-файлы из ASIA стали отправляться, тендеры мы начали выигрывать один за другим.

Любой такой продукт — это повышение нашей внутренней автоматизации и эффективности. И здесь у «Аэроклуба» точно самые высокие показатели по рынку.

— Если в периоде времени, то было по-разному. Был период некоего нацеливания на разделение. Тогда мы встречались с сотрудниками и декларировали, что у нас есть собственная стратегия развития компании «Аэроклуб ИТ». Пандемия показала, что это неправильная стратегия, что это мешало. Успешны те компании, где в одном зале сидят и разработчики, и сейлзы, и операционка, и вместе радуются объемам продаж или новому клиенту. И это драйвит всю команду. Общие цели.

Возьмем, например, удержание клиентов. На первый взгляд, кажется, что это цель Саши Винда и ее отдела по работе с ключевыми клиентами. Но когда мы понимаем, что в этой цели участвуют и бухгалтеры, и операционные сотрудники, и разработчики, — потому что если сервисы все время «падают», то клиента сложно удерживать, он просто уйдет, — это уже совсем другая мотивация для разработчика.

Или другой пример: когда-то в комнате, где сидели ИТ-специалисты, были установлены экраны, которые ежедневно показывали процент роботизации. То есть сколько услуг в процентом соотношении у нас оформлено без участия агента, от поиска до выставления счета. И мы понимали, что любой продукт или сервис напрямую влияет на эту цифру. В том числе, системы, которые отвечали за выставление счетов, за сервисный сбор, за тревел-политику. И любой сбой, который возникал, он откидывал услугу в офлайн. И поэтому все команды разработки понимали, что они на этот показатель влияют. И когда у нас был таргет по итогам года — мы хотели 65% роботизации — все видели, что вот вчера еще мы были в 50%, а сегодня стало 52%. О, это круто! И все понимали стоимость каждого процента. Это общие цели бизнеса, которые при этом понятны каждому разработчику.

За время пандемии вклад ИТ-команды в общие результаты бизнеса вырос в разы. Это и крупные интеграционные проекты, и запуск новых продуктов – таких, как модуль для автоматизации авансовых отчетов Expense, и развитие дополнительных платных сервисов, и создание «Витрины». Большое будущее мне видится за нашим проектом по развитию омниканального подхода. Какое-то время назад стало понятно, что это не только агентская поддержка — это общение с клиентом на всех уровнях, включая техническую поддержку. Ведь клиенту совершенно нет разницы, где он общается и с кем — он общается с «Аэроклубом» на тему своей командировки. И не важно, что у него не так — у него техническая проблема, или его не селят в отель, или не пришел ваучер от робота. Итог один — он не может нормально уехать в командировку. При этом у нас уже сейчас треть запросов, которые приходят в TIME, касаются ИТ. И омниканальный подход позволит избежать разрыва в коммуникациях — не важно, кому и где пришел запрос: агенту или в техподдержку, в почте, по телефону, в мессенджере или через платформу онлайн-бронирования.

Ну и, конечно, не стоит забывать про новые тенденции — все, что связано с API, с интеграциями. Здесь мы серьезно опережаем конкурентов.

— Знаешь, вот не так давно я собеседовал человека из другого агентства. И он мне говорит: «Как начальник поддержки я перевел все заявки из почты в специальную систему обработки, а то нас раньше «заливало». «А сколько заявок-то было?», — уточняю я. «Ну…10 в день на сотрудника, мы сильно уставали на работе», — отвечает. И я такой думаю — что???? И понимаю: то ли у нас такие масштабы и бешеные объемы, и это постоянно стимулирует нас меняться, не стоять на месте и обгонять другие компании в подходе ко многим вопросам, то ли в нас просто заложен фундамент все делать хорошо. Есть ощущение, что люди здесь делают для себя и надолго. Это уже какая-то другая культура. Ты не можешь делать плохо, потому что тебе потом с этим жить. И в этом наша сила.

У Дениса есть знаменитая история, когда к нам в офис в рамках тендера приехала какая-то ИТ-инспекция. И по дороге в переговорку они проходили мимо коммуникатора — а там все буковки подписаны, все идеально! И вот, зайдя в кабинет, проверяющий говорит: «Да вы знаете, я уже, в общем-то, все увидел. Все у вас хорошо». А ведь людей же никто не заставлял это делать, не было такой задачи — сделай именно так. Они сами так сделали, потому что посчитали, что так правильно. Это уже какая-то магия у нас. Как-то ритм задан, и оно работает.

*Все герои этого интервью: Наталья Майорова, Михаил Романов, Сергей Курт, Михаил Пырочкин, Виктория Рыкунова, — работают в «Аэроклубе» до сих пор, многие — уже больше 20 лет!

Беседовала Светлана Деникина