— Я работаю в компании с 2015 года. Приходила на позицию менеджера по операционным проектам, но практически сразу стала заниматься стратегическими проектами: как IT, так и клиентскими. В конце 2019-го я возглавила новый отдел бизнес-аналитики, связующее звено между бизнесом и IT. Мы описывали технические задания и требования по изменению функционала наших текущих продуктов и созданию новых, курировали процесс оценки, тестирования и реализации доработки, составляли roadmap и управляли приоритетами.

Весной 2021 года функционал расширился. Теперь мы отдел бизнес-аналитики и экспертизы. Наша задача — не только описывать доработки, но и консультировать коллег по вопросам логики работы наших продуктов, заниматься сопровождением менеджеров в проектах, связанных с интеграцией.

— Все верно. Раньше у нас были «чисто» проектные менеджеры в подчинении генерального директора, а еще и проектные менеджеры конкретных отделов. Но в конце 2018 года у «Аэроклуба» появилось сразу две потребности. Во-первых, нужен был инструмент, в котором отражались бы все проекты компании — ответственные лица, статусы, задачи, участники, цели и сроки. Число наших проектов росло, и нужно было устанавливать приоритеты. Во-вторых, обмен опытом. Мы достигли тех точек, когда ты должен знать, чем занимаются другие проектные сотрудники, потому что часто области оптимизации у нас перекликались. Так мы могли бы скорректировать задачи и помочь друг другу.

В общем, нужно было некое информационное поле для совместной работы. Тогда проектные менеджеры объединились в структуру. Есть четверо сотрудников, которые занимаются только проектами. Есть те, кто находится внутри другого департамента, но все равно относится к нашему офису: это менеджер по проектам, связанным с поставщиками наземных услуг и гостиницами, и специалист по авиа. И, конечно, отдел бизнес-аналитики и экспертизы.

У нас появился инструмент управления проектами, топ-менеджмент компании получает необходимые отчеты и анализы, а еще выработалась методология, общие правила. С появлением выделенного офиса мы просто сформулировали и стабилизировали работу с проектами.

— Когда инициируется проект, определяются его цели и KPI, формируется команда, создается карточка проекта в инструменте JIRA. В карточке участники всегда видят цели и этапы проекта, текущий прогресс.

В процессе работы над проектом в JIRA фиксируются задачи, ведется учет времени, создается диаграмма Ганта и настраиваются доски для работы со сроками по задачам.
Дополнительно мы проводим обязательные еженедельные встречи, чтобы обсудить наши успехи и проблемы.

Все вместе эти карточки проектов складываются в общую карту, разделенную по стратегическим задачам. А специальные инструменты позволяют отслеживать статус, сроки, ход работ и много другое.

— У нас есть несколько видов создания проекта. Первый способ — это генерирование идей на стратегических сессиях. Генеральный директор ставит цели в рамках текущей стратегии. Проекты — это инструмент их достижения. Цель говорит, что нужно сделать, а проект — как.

Во-вторых, каждый департамент может инициировать проект и выдвинуть его на собрании топ-менеджмента. Если у компании есть ресурс и эта идея сейчас уместна, она передается в проектный офис.

Третий путь — это инициатива самих проектных сотрудников. Мы немало проектов начинаем самостоятельно, потому что взаимодействуем со множеством департаментов и знаем, что происходит в разных частях компании. Работая над одним проектом, мы можем придумать идею, как решить какую-то другую проблему или получить новое благо.

И, конечно же, еще один способ — это общение с клиентами. Так появилась большая часть наших новых продуктов. Клиент говорит о какой-то потребности, и в этот же момент проект рождается сам собой.

— В основном у нас были проекты, направленные на автоматизацию процессов, на цифровизацию. Они дают возможность, сохраняя численность сотрудников, выполнять больше операций или исключить механический ручной труд, а навыки и профессионализм людей направлять на интеллектуальные задачи. Второе — повышение производительности, чтобы действия выполнялись быстрее. Третье — создание продуктов, интересных для наших клиентов и делающих нас IT-лидерами: это EXPENSE, «Сервис справок», HOP Gear, Travelboard и другие. «Аэроклуб» заполнял свою линейку продуктов сервисами, возникшими из «боли» клиентов и сотрудников. Например, чтобы не переживать, не потерялся ли маршрут-талон, мы сделали сервис, который позволяет получать данные о статусе билета онлайн.

Это было до коронавируса: мы увеличивали технические мощности, добавляли продукты, оптимизировали работу внутри. Из-за ковида, понятное дело, всем было очень плохо. Пандемия еще не закончилась, но все налаживается. Мы восстанавливаемся. Сейчас мы делаем меньше проектов по технологическому лидерству и фокусируемся на повышении доходности с нетранзакционной деятельности, структурируем продукты, ищем, что еще мы можем предложить клиенту.

Другое активное направление — интеграционные проекты с клиентами. Они оптимизируют расходы на оформление командировки таким образом, что экономят время всех служб: начиная от самого сотрудника, заканчивая HR и финансовыми отделами. По итогу, технологии клиента «бесшовно» соединяются с нашими. Это новая потребность бизнеса, сейчас такие запросы приходят буквально каждый месяц.

— Все проекты не похожи друг от друга, потому что клиенты разные: отличаются и внутренние системы, и цели, и политики безопасности. И все-таки процесс работы над проектом будет одинаковым, состоящим из трех этапов: предпроектная аналитика, реализация, тестовый период и запуск.

Как только начинается проект, мы формируем команду: руководитель проекта, который будет координировать всю работу на стороне «Аэроклуба», Key Account Manager и бизнес-аналитик, курирующий техническую сторону проекта. Важно, чтобы у клиента тоже был руководитель проекта: он сможет собирать коллег из самых разных подразделений, координировать их и давать нам финальное решение по спорным вопросам или задачам, которые относятся к смежным отделам.

На этапе предпроектной аналитики мы вместе с клиентом формируем цели, отмечаем, как выглядит процесс сейчас, и как — после интеграции. На этом этапе клиенты делятся на два типа. У одних есть цель, но еще нет понимания, как все будет выглядеть поэтапно. В этом случае мы вместе рассматриваем процесс, точки оптимизации и принимаем решение. У клиентов второго типа сразу есть техническое задание, они изначально знают, как будет выглядеть их система после оптимизации. Тем не менее, важно пройтись по всем шагам вместе, от момента инициирования командировки, потому что так мы сможем сравнить требования с текущими возможностями API, TIME, особенностями тревел-услуг и «Аэроклуба» конкретно. Здесь могут возникнуть уникальные доработки, которые мы не реализовывали ранее.

Итогом предпроектной аналитики будет определение состава работ, согласование коммерческой политики, договора и сроков проекта.

После того как договор подписан, мы приступаем к фазе реализации. Необходимо создать календарь работ и организовать эффективную и комфортную систему взаимодействия. Это в том числе и еженедельные встречи, на которых мы обсуждаем текущие вопросы и динамику этапов проекта, и чат для оперативного решения проблем. Расширяется команда: к обеим сторонам присоединяются разработчики. «Аэроклуб» выдает программистам клиента тестовый доступ, куда копируются настройки политик и дополнительных данных.
После того, как завершены основные работы, проходят финальные тестовые испытания. Мы готовим инструкции, проводим вебинары, подписываем акты и запускаем пилотную группу, а потом – массовый запуск. Вместе с клиентами мы работаем с обратной связью сотрудников.

Каждый опыт над интеграционным проектом дает нам новые кейсы, открытия. По завершении проекта, мы собираемся все вместе и делимся опытом. Все это фиксируется и успешно используется в следующих интеграционных проектах.

— Мне нравятся проекты с конкретными KPI. Когда уже по предварительной аналитике понятно, насколько он прибыльный, как он сократит расходы. Когда знаешь, к чему ты стремишься, и по завершении ты видишь действительно тот результат, который можно пощупать, сравнить до и после. Люблю приносить пользу.

Люблю проекты, которые я не делала раньше. Когда ты еще ничего не знаешь — у тебя есть только смутное представление, пазл из десяти тысяч составляющих, картинка, которая не складывается. А когда ты вникаешь, все глубже погружаешься в тему, хаос превращается в порядок, где все разложено по полочкам. На выходе из проекта у тебя остается багаж новых знаний, жизненного опыта и нестандартных фишек.

А еще мне очень нравится в работе то, что ты никогда не делаешь проект один. Проект — это всегда команда единомышленников. Сначала вы с клиентом вообще не знаете, у кого какие процессы, цели и как все выглядит изнутри. В конце вы уже срастаетесь. Это самое классное — командное чувство. У вас формируется не просто группа людей, работающих вместе, а команда единомышленников, которые погружены в процесс, увлечены, действуют с азартом и хотят сделать все лучше. Когда проект заканчивается, все тебе уже как родные. Это замечательно. Ты уходишь с теплыми чувствами к тем людям, с которыми ты полгода решал сложные задачи и превращал хаос в структуру.

Беседовала Екатерина Чигринова